Las tendencias en los últimos años, indican que las empresas familiares están acortando su vida drásticamente debido a varios factores:
a) La incertidumbre de si el sucesor tendrá lo que se requiere para crecer.
b) Si se encuentra lo suficientemente preparado para asumir la responsabilidad, o
c) Que tenga la capacidad para continuar con los planes sin poner en riesgo el rumbo del negocio.
La estabilidad en la familia
La rentabilidad del negocio La forma en que apoyábamos a las empresas familiares antes de desarrollar y conocer lo que se podía hacer con nuestras nuevas herramientas, como lo es el modelo Singularidad Humana©, era como usar un ábaco en vez de una súper computadora con inteligencia artificial. Antes se trataba de juntar una serie de datos y evaluaciones en un tanto subjetivas de cada candidato, mezcladas con percepciones, sugerencias e intereses del (los) dueño(s) y de todos los actores involucrados. Ahora, la situación cambia rotundamente. Hoy podemos analizar a profundidad la personalidad y capacidad de cada candidato sin la intervención, interés o percepción de nadie, incluso ni del mismo candidato. Así, evaluamos fríamente sus conocimientos y sus experiencias contra sus fortalezas, temperamentos y potencial; con ello, realizamos pronósticos sumamente asertivos de lo que pudiera acontecer con “x” o “y” candidato al mando, y son, además, evaluaciones complejas que antes eran casi imposibles de realizar por su complicación científica y matemática.
La sucesión en una empresa familiar —como en cualquier otro tipo de empresa— genera cambios y conlleva miedo e incertidumbre entre todos los involucrados. Llevar a cabo este tipo de transiciones de forma imparcial y ahora con instrumentos más precisos, ayudan a que no solamente sean más rápidos y transparentes, sino con mayor asertividad, armonía y estabilidad para todas las partes.
Esta fue una de las razones del por qué Luis Jorge y su equipo desarrollaron estas nuevas herramientas en los años. Para explorar las múltiples encrucijadas del ser humano y colaborar a que cada persona pueda desarrollar su máximo potencial. Para formar Súper Equipos que apoyen al crecimiento y a la rentabilidad de los negocios. Y principalmente, para apoyar en estas difíciles transiciones de liderazgo asociadas con miedos, perjuicios y tensiones por una sana decisión que ayude a perdurar la estabilidad, el crecimiento y la paz entre los involucrados.
¿Están listos para platicar y llevar a su empresa al siguiente nivel? Hablemos.
A.- Análisis del equipo directivo y de su líder
B.- Proyecciones y/o estrategias de crecimiento
C.- Identificar la “clasificación de logro” de la empresa
D.- Análisis de candidatos
E.- Pronósticos
F.- Formación de consejos
El procedimiento que utilizamos en este tipo de proyectos difiere en gran medida a lo que se ofrece en el mercado, ya que al utilizar nuestras herramientas (las cuales se han probado con decenas de miles de personas en más de 30 años como la Psicoingeniería® y la Singularidad Humana©), proporcionamos caminos asertivos y resultados que aportan estabilidad y crecimiento.
Cuando iniciamos el proyecto de sucesión, primero obtenemos el estudio completo del líder (dueño, dueños, familiar al mando o director general) para entender mejor su esencia, su forma de pensar, de actuar y de tomar sus decisiones. Luego, analizamos los estudios de cada miembro de su equipo clave para entender como han operado el negocio.
Lo que buscamos en este punto es sumamente significativo. Exploramos las diversas causas del por qué ese líder, junto a su equipo clave, han tenido éxito en lo que hacen o los ha llevado hasta donde están.
Antes de continuar con el análisis y encontrar al mejor postor, en algunas ocasiones nos encontramos que primero se necesita balancear al equipo directivo al presentar ciertos desajustes que son importantes de mediar (como se explicó en la metodología para formar Súper Equipos en esta misma sección de “Consultor”). Una vez así, se reasignan, cambian o se establecen algunas tareas y/o funciones entre el equipo para que brinden mejores resultados.
También, antes de iniciar con el proceso de selección, sugerimos tener a la mano las proyecciones y/o estrategias generales de crecimiento de la empresa a corto y mediano plazo, y así, comparar los posibles escenarios que cada candidato pudiera proyectar en el futuro contra lo que se pretende lograr en la empresa. Cuando observamos proyecciones o estrategias ambiguas, débiles o que no las tienen del todo claras, preferimos interrumpir el proceso y pedirle al equipo directivo y al líder tiempo para programar una sesión extraordinaria (como se explica en la Asesoría Grupal de Sincronizar Dirección) y apoyarlos a definirlas.
No es lo mismo predecir lo que pudiera acontecer en el futuro que marcar un camino a seguir con base en estadísticas y datos. Para obtener mejores predicciones y establecer una excelente estrategia de negocio, hay que combinar estos dos conceptos (predecir en base a la experiencia vs. datos del mercado) y fusionarlos. Y la mejor manera para obtenerlo es por medio del equipo directivo actual, el cual está más empapado que nadie con la situación del momento, con los mercados, las problemáticas y las necesidades de la empresa. Sin dicha estrategia, no se puede avanzar ni se puede escoger al mejor candidato.
Para continuar, analizamos en cuál de las tres clasificaciones de logro está la empresa en ese momento. Hay negocios que solamente administran lo que tienen y, si llegan a crecer, es debido a la misma naturaleza del mercado. Hay otras que crecen constantemente por que dominan los procesos e introducen nuevos productos, servicios o buscan nuevos mercados. Y, por último, hay algunas empresas que se convierten en las líderes y preferidas del mercado. La diferencia entre estas tres clasificaciones de logro radica en la composición y naturaleza de su gente, principalmente en la del líder y su equipo directivo.
Conocer la clasificación de la empresa es esencial para encontrar al mejor candidato. Ya que si la empresa está en la etapa en donde sólo administran y se escoge a alguien con las características que los impulse hacia el liderazgo del mercado, ocasionará una revolución en la empresa con importantes consecuencias si el personal no está listo para ese gran salto. O si la empresa está en crecimiento y se escoge a alguien que en su personalidad sólo tiene las características de administrar, la empresa se estancará.
Con lo anterior, procedemos a obtener los estudios de cada posible candidato — sin que se den cuenta que están siendo evaluados — para analizar las posibilidades que tiene cada uno, para encajar con el giro del negocio, condiciones de crecimiento y el equipo directivo actual, aunque esto último pudiera suceder solamente de forma temporal y mientras toma el poder de la empresa para realizar cambios (o ajustes) y formar un nuevo equipo directivo.
Con los resultados, proyectamos los diversos escenarios que dicha persona pudiera tomar si asumiera el liderazgo tomando en cuenta su preparación, su experiencia profesional, su potencial y personalidad.
Con dichos escenarios, analizamos las diversas posibilidades que pudiera ofrecer cada candidato, como; estabilizar la operación, hacerla crecer, expandir los negocios, diversificar con nuevos productos o servicios, consolidar, vender la empresa, llevarla a la madurez o llevarla al deterioro y tener que cerrar.
Esto lo obtenemos por medio de nuestras herramientas de análisis y la exploración de cada candidato.
Estos pronósticos nos revelan cómo sería su estilo de liderazgo, y nos crea un claro escenario acerca de cómo interactuaría con el equipo actual u otro que formase en el tiempo de acuerdo con su forma de pensar, de proceder, de relacionarse y principalmente, de acuerdo a qué o a quién(es) tomaría(n) sus decisiones finales.
El Consejo Familiar. El cual sugerimos instituir al inicio del proceso de sucesión para que los familiares vayan tocando temas relevantes que serán importantes aclarar antes de la elección, tiene dos finalidades
1) Instituir un Foro Familiar, ya sea trimestral, semestral o anual con el líder que quedará designado, para realizar preguntas, observaciones o análisis y sugerencias sobre asuntos de la empresa.
2) Establecer un Protocolo Familiar con el fin de desarrollar e implementar planes y programas que suministren “un sello familiar” a la empresa. Como transmitir los valores y la visión compartida de la familia; para desarrollar a los líderes de las siguientes generaciones y para establecer acuerdos que contengan lineamientos y las reglas del futuro. Además, para crear el esquema de un gobierno corporativo, políticas para la incorporación de familiares en la empresa, un plan de sucesión para las nuevas generaciones, las reglas para la resolución de conflictos entre los familiares, la compensación y evaluación de los empleados familiares en la empresa y la inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y/o dirección.
El Consejo Consultivo. Una vez elegido al nuevo sucesor, sugerimos formar este consejo con la finalidad de apoyar al nuevo líder en temas relevantes que le serán necesarios aprender y dominar lo más rápido posible bajo la tutela de expertos. Incluso, que forme sesiones esporádicas con varios mentores a la vez para discutir o analizar diversas estrategias del negocio. Además, algunas empresas han adoptado esta mecánica de contar con un grupo de Consejeros Consultivos como parte de la dinámica de crecimiento, en donde ya no únicamente se tengan reuniones frecuentes con el director general, sino con todo el equipo directivo.
Actualmente esta labor la han llevado a cabo dos tipos de empresas consultoras. Aquellas que tratan los aspectos legales y financieros para la transición, o aquellas, un tanto académicas (o protocolarías) que se enfocan en acatar una lista de procesos que teóricamente se deben de hacer para realizar una sucesión. Sin embargo, ninguna empresa toma en cuenta los factores más importantes que nosotros tomamos para realizar exitosamente en una transición; preservar la estabilidad y la armonía de la familia. El fundador nunca pensó crear una empresa para destruir a su familia, y en este proceso, es natural que se tengan reservas, celos, diferencias, envidias y nuestra labor es llegar a pactos y acuerdos entre los involucrado para preservar la paz y la unión familiar. Y el segundo, vigilar que perdure y crezca la rentabilidad del negocio.
Si les interesa una sana y efectiva transición de este tipo, ya sea en una pequeña, mediana o grande empresa, Luis Jorge y su equipo de profesionales realizan esta labor brindado interesantes e imparciales resultados.
Contáctenos para hacerle una presentación de nuestra metodología sin compromiso.
